Enfoque Situacional o de Contingencia

 SITUACIONAL O DE CONTINGENCIA.

• Afirma que no existe la "mejor" forma para administrar el trabajo o los individuos que lo desempeñan
• Se basa en los aspectos de liderazgo de la Escuela Conductista

Método de Contingencias

También llamado SITUACIONAL, el método de contingencias es un enfoque que plantea que como las organizaciones son diferentes y enfrentan situaciones distintas (contingencias), necesitan métodos diversos de administración ya que las organizaciones y aún las unidades de la misma organización varían en tamaño, metas, trabajo, etc. Puesto que es difícil encontrar reglas, acciones, estrategias universales de administración que funcionaran en cualquier situación. Desde luego, una cosa es decir que el método de administración depende de la situación y otra cosa es saber cuales variables afectan la situación.

TEORIA SITUACIONAL O DE CONTINGENCIA

La teoría de contingencia hace énfasis en que "nada es absoluto". Nace a partir de investigaciones cuyo propósito era que los modelos de estructura organizacional estaban siendo más eficientes.

Variables: Ambiente y tecnología

TEORIA SITUACIONAL

 

ORIGEN

A partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo en los Estados Unidos y en Inglaterra en los años ’50 a diversas empresas buscando modelos de estructuras organizacionales más eficaces.  Asimismo, porque los investigadores llegan a la conclusión que los diversos enfoques o teorías no tenían respuestas para todas las situaciones, no eran completas del todo, eran incapaces de ayudar a las empresas a ser más eficientes.

 

En 1958, William  R. Dill publica un artículo titulado “Environment as an Influence on Managerial Autonomy”, está bien claro que trata de la influencia del ambiente.  También en ese año la inglesa Joan Woodward realizó en su país una investigación a cien empresas para verificar si aplicaban en la práctica los principios administrativos propuestos por las diversas teorías.

 

En 1961, los sociólogos Tom Burns y G. M. Stalker plasman en su obra “The Management of Innovation” el resultado de la investigación a veinte empresas inglesas sobre su relación entre las prácticas administrativas y el ambiente externo, llegando a clasificar dos tipos de empresas: las mecanicistas y las órganicas.  Las primeras burocráticas, cerradas, para ambientes estables y las segundas flexibles, abiertas, para ambientes inestables.

 

En 1962, Alfred D. Chandler, Jr. (más conocido como el padre de la estrategia), en su obra “Strategy and Structure”, llega a la conclusión que el ambiente influye en la estrategia y que ésta utiliza la estructura organizacional.

 

Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch son los padres de la Teoría Situacional no sólo por sus diversas obras: “Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration” (1967), “Developing Organizations: Diagnosis and Action” (1969) y “Studies in Organization Design” (1970); sino por sus investigaciones realizadas en 1972  relacionadas a la confrontación organización-ambiente a diez empresas, llegando a la conclusión que no hay una sola manera de organizar, que las organizaciones deben adecuarse  a las situaciones ambientales.

DEFINICIÓN

 

En el trabajo diario del administrador éste siempre se pregunta cuál será la mejor manera de hacer su labor, hay muchas interrogantes que no tienen solución en los libros o manuales.  La Teoría Situacional (TS) asume que no hay una respuesta universal a todas las inquietudes porque las organizaciones, las personas y las situaciones varían y cambian constantemente.  Así, para hacer lo correcto el administrador depende de una serie de variables en un ambiente interno y externo crítico y complejo.

 

La TS es la primera teoría que pone énfasis en lo que es la relación organización-ambiente. Se puede definir el ambiente de dos maneras:

 

a) como un conjunto de personas, grupos y organizaciones que tienen relaciones de intercambio con una organización.

 

b) como un conjunto de condiciones económicas, políticas, sociales, tecnológicas, etc.

 

El ambiente puede proporcionar recursos y oportunidades, pero también puede proporcionar limitaciones y amenazas, estos extremos ya forman parte de la estrategia organizacional.

 

Las variables que presentan mayor impacto sobre las organizaciones son:

 

1. El tamaño de la organización.

2. Adaptación al ambiente.

3. Las tareas.

4. Las personas.

5. Las estrategias.

6. La tecnología usada.

 

Por lo tanto, la TS es la última teoría conformante de la Teoría General de la Administración (TGA) que trata de las diversas situaciones y contingencias y sus resoluciones por parte del administrador tomando en cuenta los cambios ambientales que sufre la organización.

PRINCIPIOS

1. Es situacional porque depende de situaciones y circunstancias diversas, prácticamente rechaza los principios universales  de administración.  No hay nada absoluto, todo es relativo.

 

2. Es una teoría que admite que no hay “una única mejor manera” (one best way) de administrar en una situación dada y que hay variables  situacionales de ambientes internos y externos  que impactan  en la práctica administrativa (there is no universal or one best way to manage).

 

3. La TS pone de relieve las relaciones lógicas del tipo “si...entonces”.  “Si” esta variable situacional existe,  “entonces” esta es la acción que  deberá tomar un administrador. Por ejemplo,  si  soy gerente de producción y cuento, por limitaciones presupuestarias, con maquinaria obsoleta, entonces tengo que dirigir o tomar decisiones de una manera distinta a que tuviera maquinaria de última tecnología.

 

4. La TS  tiene mucho en cuenta el diseño de la organización (organizational design) que es la estructura de la empresa.  Dado los cambios continuos su estructura debe ser flexible y adaptable al ambiente.

CONCLUSIONES

 

1. La TS es la teoría posterior a la Teoría de Sistemas, por lo tanto, es lo último dentro de la TGA. Esto no significa que invalide las otras teorías, todas siguen siendo válidas bajo determinadas circunstancias.

 

2. La TGA formulada hasta entonces no era suficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones con sus ambientes porque las teorías no consideraban a las organizaciones como sistemas abiertos.

 

3. Mucho de lo que ocurre a las organizaciones es consecuencia  de lo que ocurre fuera de ellas, el ambiente externo, pero controlar el ambiente es una tarea imposible. Imagínense que una  organización pudiera controlar las condiciones sociales, económicas, políticas, culturales, ecológicas, tecnológicas, etc. de una sociedad. Lo único que puede hacer una empresa es adaptarse e innovar para sobrevivir, además que los estudios e investigaciones ambientales son insuficientes aún.

 

4. En realidad la TS fue creado para organizaciones complejas, pero puede aplicarse a otros tipos de empresas que buscan colocar, relacionarse o intercambiar sus productos y servicios a nuevos mercados.

 

5. La ciencia de la Administración está en constante evolución, no sabemos por el momento que nueva teoría surgirá, pero personalmente pienso que no debemos esperar que lo formule Harvard o algún gurú norteamericano, pienso que como latinoamericanos estamos en condiciones de poder crear una teoría propia acorde con nuestra realidad.

1)    Alfred Chandler

En 1962 inv. Histórica, trataba de encontrar qué cambios habran venido ocurriendo en las organizaciones empresas como: Dupont, GM, Sears.

FASES POR LAS QUE PASARON LAS ORGANIZACIONES

1.-Acumulando recursos

2.-Racionalización del uso de los recursos

3.-Continuación en el crecimiento

4.-Racionalización del uso de los recursos en expansión

2)T. Burns y Stalker

Burns y Stalker realizaron una investigación de 20 industrias, la hipótesis que se planteaban era ver la forma en que se administraban y cómo influía el ambiente externo.

TIPOS DE ORGANIZACIONES

1) Mecanistas

-Se relacionan con las teorías clásicas

-Presenta una estructura burocrática mixta

-La toma de decisiones es centralizada

-El tramo de control es reducido

-La interacción que predomina es la vertical ascendente

2) Orgánicas

-Se relacionan con las teorías modernas

-Estructura flexible en la organización

-Se busca que la gente de la administración tenga visión global

-Descentralización en la toma de decisiones

-Interacción lateral, horizontal

-Tramo de control amplio

-La confianza va a estar depositada en la gente

Las organizaciones son:

Mecanistas: Cuando la empresa se encuentra ubicada en un ambiente estable.

Orgánicas: Cuando la empresa se encuentra ubicada en un ambiente de cambio.

CONCLUSION: El ambiente determinará el tipo de organización.

3) Lawrence-Lorsch

Todas las organizaciones enfrentan dos tipos de problemas básicos:

1.-Diferenciación

2.-Integración

Tomaron una muestra de 10 empresas de diferentes giros y las separaron de acuerdo a:

Desempeño: Alto y Bajo

También tomaron en cuenta:

Ambiente: Estable e Inestable

Ambiente general

Ambientes específicos

-Mercado: Departamento de ventas

-Técnico-económico: Departamento de producción

-Científico: Depto. de investigación y desarrollo de productos

CONCLUSION: Las empresas con alto nivel de desempeño presentaban dos características, aquellas empresas que por las necesidades presentes en el ambiente tenían una diferenciación.

CARACTERISTICAS

-Mayor diferenciación

-Mayor integración

Las organizaciones requieren sistemáticamente ajustarse ó adaptarse a las exigencias y condiciones del medio ambiente.

El medio ambiente va a determinar las características y estructuras de las organizaciones.

4)Joan Woodward

Trataba de ver si los principios de las diferentes teorías tenían relación con el éxito. Tomó 100 empresas y las separó por:

TECNOLOGIA DE PRODUCCION

1.-Unitaria ó taller (la producción se hace por unidades)

2.-Masa ó mecanizada (producir grandes cantidades, se van a utilizar máquinas)

3.-Proceso ó automatizada (en el proceso no intervienen las personas, la función del hombre es monitorear las máquinas)

CONCLUSIONES:

1.-Diseño organizacional es profundamente afectado por la tecnología utilizada por la organización.

2.-Existe correlación entre la estructura organizacional y la previsibilidad de las técnicas de producción.

3.-Las organizaciones con operaciones estables necesitan estructura diferente de aquellas con tecnología mutable.

4.-Predominio de las funciones de la organización.

5.-El departamento de ingeniería será el más importante.

CONCLUSION GENERAL:

La tecnología utilizada ó adoptada por la organización va a determinar su estructura, comportamiento y funcionamiento.

AMBIENTE

Richard Hall, habla del ambiente, dice que el ambiente es amplio y complejo, que incluye a todos los factores y organizaciones por lo que decide dividirlo en dos:

Ambiente general: Macroambiente

Ambiente de tarea: Específico

FACTORES O CONDICIONES DEL AMBIENTE GENERAL

1.-Tecnologías

2.-Legales

3.-Políticas

4.-Económicas

5.-Demográficas

6.-Ecológicas

7.-Culturales

ELEMENTOS DEL AMBIENTE DE TAREA

1.-Proveedores de entradas

2.-Clientes ó usuarios

3.-Competidores

4.-Entidades reguladoras

Enfoque Estructuralista de la Administración

TEORÍA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIÓN

1.    Orígenes.

Orígenes Esta teoría inicia en los finales de la década de los 50´s  entablando una oposición en la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas por la necesidad de ver la organización como una unidad grande y compleja en la que los individuos interactúen en lograr algunos de los objetivos de una organización, tomando los aspectos positivos de cada una de ellas.

El estructuralismo tuvo una gran influencia en las siguientes ciencias.

- filosofía

- Psicología

- Antropología

- Matemáticas

2.    Etapas de la teoría estructuralista.

Con la evolución de la humanidad creció en número de organizaciones que atendieran las necesidades las necesidades básicas de la sociedad y la humanidad cada vez en aumento.

Las organizaciones sufrieron un largo proceso de desarrollo.

Etapa de la Naturaleza: es la etapa inicial en la que la naturaleza y sus elementos constituían la única base de subsistencia  la humanidad.

Etapa de trabajo: en esta etapa los elementos de la naturaleza empiezan a ser transformados por medio del trabajo que se ubica rápidamente como uno de los elementos más importantes para la vida de la humanidad. El trabajo es el elemento que empieza a condicionar las formas de organización en la sociedad.

Etapa del capital: El capital se vuelve el factor básico para la vida social en la que se determina la importancia del dinero dentro de la organización.

Etapa de la organización: esta es el elemento más importante en el cual se desarrollaron las etapas anteriores para llegar a esta etapa en la que la organización revelo su carácter independiente al existir separadamente de la naturaleza, del trabajo y del capital.

Para que las organizaciones lograran el grado más alto de industrialización la sociedad atravesó por varias etapas dentro de las organizaciones.

 -El universalismo de la Edad Media, que se caracterizo por la predominancia del Espíritu Santo.

-El liberalismo económico y social de los siglos XVIII y XIX, que se caracterizo por el ablandamiento de la influencia por el desarrollo del capitalismo.

-El Socialismo con la llegada del siglo XX presionando al Capitalismo a orientarse hacia el camino máximo del desarrollo posible.

-La actualidad que se caracteriza por una sociedad de organizaciones.  

3.    Concepto de Organización.

En este enfoque se define a la organización

Se concentra en el estudio de las organizaciones principalmente en su  estructura interna y su interacción con otras organizaciones con el fin de alcanzar objetivos específicos, la cual da origen al nuevo concepto de organización como un concepto de una organización grande y compleja debido a sus interacciones interna y externas.

Hombre organizacional

Emplea diferentes funciones en varias  organizaciones con la capacidad de escuchar y ser tolerante  los problemas, dispuesto al cambio con deseos de superación, capaz de diferenciar recompensas y sanciones que se caracteriza por tener una personalidad cooperativa y colectivista.

La teoría estructuralista nos dice que el Hombre Organizacional para ser exitoso debe reunir las siguientes características:

A.)  Flexibilidad frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna, así como la diversidad de los papeles o funciones que desempeña en las diferentes organizaciones.

B.)  Tolerancia  a las fluctuaciones para evitar el desgaste emocional ocasionado por la mediación de las necesidades organizacionales y individuales.

C.) La capacidad de aplazar las recompensas como un mecanismo de compensación al trabajo y manejo de las preferencias laborales así como la tener en cuenta las vocaciones personales hacia otros tipos de actividad.

D.) El permanente deseo de realización, esto se toma como necesario para garantizar la conformidad y cooperación con las normas que controlan las pociones el asenso dentro de la organización.

4.    Concepto de organización.

En esta teoría los autores estructuralistas reconocieron el dilema organizacional de las tenciones inevitables que pueden ser reducidas pero no eliminadas entre las necesidades de la organización y las de su personal, entro lo racional e irracional, entre disciplina y autonomía entre relacione formales e informales, entre administración y trabajadores.

Enfoca el equilibrio entre los elementos racionales y no racionales y no racionales dela conducta humana,  encontrando un equilibrio entre estas dos 

·         El enfoque múltiple Organización formal e informal: Enfoca el equilibrio entre los elementos racionales y no racionales de la conducta humana,  con la necesidad de encontrar un equilibrio entre estas dos.

La teoría clásica se enfocaba a la organización formal y la de las relaciones humanas a la informal, los estructuralistas intentaban estudiar la relación entre ambas organizaciones: la formal y la informal, dentro de un enfoque múltiple.

·         El enfoque múltiple: recompensas materiales y sociales.    

Combinando los estudios de la escuela clásica y de las relaciones humanas. El significado de las recompensas salariales y sociales y todo lo que se incluye en los símbolos de posición es importante en la vida de cualquier organización.      

·         El enfoque múltiple: la diversidad de organizaciones.

Para los estructuralistas, las organizaciones pueden concebirse según dos diferentes concepciones: modelo racional y modelo del sistema natural.

 Modelo racional de la organización. Concibe la organización como un medio deliberado y racional de alcanzar metas conocidas. Los objetivos organizacionales son explícitos y todos los aspectos y componentes de la organización son seleccionados en función de su contribución al objetivo, y las estructuras organizacionales son bastante cuidadas para alcanzar la mas alta eficiencia, los recursos son adecuados y acomodados de acuerdo con un plan director, todas las acciones son apropiadas e iniciadas por planes y sus resultados deben coincidir con los planes.

Modelo natural de la organización. Se concibe la organización como un conjunto de partes interdependientes que constituyen el todo: cada parte contribuye con algo y recibe algo del todo, lo cual, a su vez, es interdependiente con un ambiente más amplio. El objetivo básico es la supervivencia del sistema, las partes y los modos se vinculan en interdependencia, es por esto, que se determinan a través de procesos evolutivos. El modelo busca hacer todo equilibrado y funcional, lo que permite que ocurran disfunciones. La autorregulación es el mecanismo fundamental que espontáneamente gobierna las relaciones entre las partes y sus actividades, manteniendo el sistema equilibrado y estable ante las perturbaciones provenientes del ambiente externo. El sistema natural esta abierto a las influencias ambientales y no puede tratarse como un esquema de completa certeza ni controlado.

5.    La tipología de las organizaciones según Etzioni.

El gran aporte de Etzioni es su concepto estructural basado enfoque dicha estructura debe ser acorde con las necesidades específicas de la empresa. Este autor conceptúa que la empresa marca indeleblemente al trabajador en su vida personal y profesional.

Según Etzioni, el desarrollo de las organizaciones se da en cuatro etapas:

 1.- ETAPA DE LA NATURALEZA: los elementos naturales del sector primario de la economía en los primeros estadios de desarrollo de la economía eran lo único que el ser humano necesitaba para su subsistencia; los demás factores de la producción, como el trabajo, el capital y la tecnología, no era importantes en esta etapa histórica.

 2.- ETAPA DEL TRABABJO: es el momento histórico, en el cual, gracias a la revolución industrial el trabajo organizado de las empresas comienza a transformar y a establecer nuevas las formas estructurales de organización empresarial, que transformarían la sociedad.

 3.- ETAPA DEL CAPITAL: con el tiempo y por el desarrollo inesperado de la industria, y el comercio el capital se transformó en el factor productivo más importante y fundamental el empresario y transforma el pensamiento social de la época y se proyectó a nuestros días, donde el dinero es un factor vital de la economía.

 4.- ETAPA DE LA ORGANIZACIÓN: “quemadas” las anteriores etapas gradualmente, la organización empresarial se fue transformando en una herramienta de gestión imprescindible para el buen desarrollo de una empresa. Es tan importante la organización que varios autores la consideran como  un factor productivo.

     

6. La tipología de las organizaciones de Blau y Scout

1-. Asociaciones de Mutuo Beneficio que se caracteriza por estar conformado por los propios miembros de la organización como es el caso de las Cooperativas, las asociaciones de profesionales, los consorcios en general, entre otros.

2.- Empresas propietarias y de Negocios que tienen fines comerciales donde los principales beneficiarios son los socios fundadores y los propietarios accionistas. En la actualidad se observa a Ecopetrol, que una organización con fines comerciales

3.- Organizaciones "de servicio" donde los beneficiarios estarían representados por los Clientes como es el caso de los centros de educación, los hospitales y centros de salud, las instituciones religiosas, otro ejemplo adicional, como las cajas de compensación, como lo son Compensar, Cafam, Colsubsidio entre las mas reconocidas en nuestra ciudad.

4-. Organizaciones de bienestar general siendo el público en general quienes se benefician. Las fuerzas de seguridad, los correos, la organización militar, las fuerzas de seguridad, entre otros.

7.    Conceptos de: Objetivos organizacionales, ambiente organizacional según la teoría estructuralista.

Objetivos organizacionales.

 Un objetivo organizacional es una situación deseada que la organización intenta alcanzar. Es una imagen que la organización pretende para su futuro.

a. Representación de una situación futura: indica la orientación que la organización busca seguir de esa forma establece objetivos

b. Los objetivos constituyen la existencia de la organización, justifica las actividades de la organización. Los objetivos sirven como estándares a través de los cuales los miembros y los externos a ella pueden evaluar el éxito

 c. Los objetivos sirven la productividad de la organización.

Ambiente organizacional

Las organizaciones viven en un mundo humano, social, político, económico. Depende de otras organizaciones para seguir su camino y alcanzar sus objetivos.

Existe según la teoría estructuralista dos modelos para la organización:

A Modelos de supervivencia. Cuando la organización desarrolla objetivos que le permiten sencillamente existir y mantener su continuidad.

 b. Modelo de eficiencia. Cuando la organización desarrolla objetivos que le permiten no solamente existir, sino también funcionar dentro de los estándares de creciente excelencia y competitividad.

8.  Definición de conceptos.

-           Estrategia organizacional

La estrategia la forma por la cual una organización se enfrenta con su medio ambiente, para alcanzar sus objetivos. Para enfrentarse a su ambiente y alcanzar sus objetivos, cada organización desarrolla estrategias.

La competencia  Proceso por el cual la elección del objetivo por la organización se controla, en parte, por el ambiente, de donde se origina la necesidad.

Ajuste o negociación. Estrategia que busca negociaciones para un acuerdo en cuanto al cambio de bienes o servicios.

Captación.  Proceso para absorber nuevos elementos externos en el liderazgo, nuevos conocimientos, y estrategias.

Coalición. Se refiere a la combinación de dos o más organizaciones para alcanzar un objetivo común.

Conflictos organizacionales según  la teoría estructuralista.

Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos o intereses que pueden generar en la organización. ya que en muchas ocasiones no estamos adaptados al cambio, o al trabajo en equipo.

Los estructuralistas consideran que a través del conflicto puede evaluarse el poder de ajuste de la organización a la situación real y, alcanzar la armonía de la organización.

Enfoque Neoclásico de Administración.

ENFOQUE NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACIÓN

El enfoque neoclásico “consiste en identificar las funciones de los administradores y, en seguida, deducir de ellas los principios fundamentales de la práctica de la administración”.

Principales representantes del enfoque neoclásico:

Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O´Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph C. Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen.

Las principales características de la teoría neoclásica son:

1.      Énfasis de la práctica de la administración.Se caracteriza por destacar los aspectos prácticos de la administración. La teoría solo tiene valor cuando se pone en práctica, los actores neoclásicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma práctica y utilizable, considerando principalmente la acción administrativo.

2.      Reafirmación de los postulados clásicos.Dado que los actores clásicos pretenden poner las cosas en su sitio, retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la época actual para darle una configuración más amplia y flexible.

3.      Énfasis en los principios generales de la administración.
Para el efecto retoman, con criterios más o menos elásticos, los principios de la administración que los actores clásicos utilizaban como “leyes científicas”, en la búsqueda de las soluciones administrativas practicas, se preocuparon por establecer los principios generales de la administración capases de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones, buscan definir como debe el administrador planear, organizar, dirigir y controlar el  trabajo de su subordinados.

4.      Énfasis en los objetivos y en los resultados.

 Deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempeño de las organizaciones.  Los objetivos                  son valores buscados o resultados esperados por la organización, que trata de alcanzarlos a través de la eficiencia de la su operación.

5.      Eclecticismo conceptual.

     La teoría neo-clásica parece una teoría clásica actualizada y se sitúa en el modelo ecléctico             que define la formación del administrador en la segunda mitad del siglo XX.

Aclaración de Eficacia y Eficiencia

Sociedad de las organizaciones.

Uno de los fenómenos que marca el siglo XX  es el surgimiento de una sociedad de organizaciones en la que las tareas sociales importantes están en manos de grandes instituciones como el gobierno, las universidades, los sindicatos, las empresas etc. Tiende a un pluralismo de objetivos, a una diversidad de instituciones y a una difusión del poder. Esas organizaciones interactúan entre si y deben vivir y trabajar juntas, pues ninguna de ellas existe por si sola.

Aspectos administrativos comunes en las organizaciones.

Todas las instituciones son organizaciones y tienen una dimensión administrativa común Drucker destaca tres aspectos principales en organizaciones:

• En cuanto a los objetivos.

El objetivo de la organización es siempre una contribución específica para el individuo  y la sociedad. Si la organización no define con claridad sus objetivos, no habrá posibilidad alguna de evaluar los resultados ni su eficiencia.

• En cuanto la administración.

Todas las organizaciones deben adecuar los objetivos de la organización a la necesidad de flexibilidad y libertad individual. Todas requieren de una estructura determinada por la tarea y sus demandas, por un lado, y por los “principios de la administración” generales adecuados a la lógica de la situación por el otro.

• En cuanto al desempeño individual.

El desempeño individual indica la eficacia del personal que trabaja en las organizaciones.los individuos ejecutan, deciden o planean, pro si mismas; las organizaciones solo actúan en la medida en que sus administradores actuales.

Niveles en la Organización

Principios básicos de organización

Los principios fundamentales de la organización formal son.

1.    División del trabajo: para ser eficiente, la producción debe basarse en la división del trabajo,  que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas tareas.

A corto plazo, las consecuencias de la división del trabajo fueron:

-Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado.
-Mayor eficiencia de la organización, gracias al elemento anterior.
-Reducción de los costos de producción, en especial los de materias primas y fuerza laboral.

   2.  Especialización: la especialización es consecuencia de la división del trabajo: cada órgano o     cargo tiene funciones y tareas específicas y especializadas. Los autores neoclásicos adoptan estos  criterios y pasan a preocuparse por la especialización de los órganos que conforman la estructura   organizacional.

3.   Jerarquía: Este concepto es otra consecuencia del principio de la división del trabajo y del a diversificación funcional en la organización. Esto significa que la organización necesita una estructura jerarquía, además de una estructura de funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados.

4

      Amplitud administrativa

Cuando un administrador tiene muchos subordinados, su amplitud de mando es amplia. En la practica la amplitud de mando promedio establecida por una organización determina la configuración general de su estructura organizacional.

Funciones del administrador.

Las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administración que Fayol definió en su momento (planear, dirigir y controlar) pero con apariencia actualizada.

IMPLICACIONES DE LA TEORÍA NEOCLASICA:

 DEPARTAMENTALIZACION .

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION	CARACTERISTICAS	VENTAJAS	DESVENTAJAS
POR FUNCIONES	Agrupación por actividades o funciones principales. División del trabajo interno por especialización. Auto orientación. Introversión	Mayor utilización de personas especializadas y de recursos. Adecuada para actividad continua, rutinaria y establecida a largo plazo.	Pequeña cooperación interdepartamental mental. Contraindicada en circunstancias ambientales imprevisibles y susceptibles al cambio.
PRODUCTOS Y SERVICIOS	Agrupación por resultados en cuanto producto o servicios. División de trabajo por líneas de productos / servicios énfasis en los productos y servicios. Orientación hacia los resultados.	Define responsabilidad por productos o servicios, facilitando la evaluación de los resultados. Facilita la innovación. Ideal para circunstancias susceptibles al cambio.	Debilidad de la especialización. Alto costo operacional por la duplicación de las especialidades. Contraindica en circunstancias estables y rutinarias.
GEOGRAFICA O TERRITORIAL	Agrupación según ubicación geográfica o territorial. Énfasis en la cobertura geográfica. Orientación de extroversión, mas hacia el cliente que hacia si misma.	mayor ajuste a las condiciones locales o regionales fija responsabilidad por localidad o región, facilitando la evaluación	Debilita la coordinación (ya se a planeación, ejecución y control) de la organización como un todo. Debilidad de la especialización
CLIENTELA	Agrupación según el tipo o tamaño del cliente o comprador. Énfasis en el cliente	Predispone a la organización para satisfacer las demandas de los clientes. Fija responsabilidad por los clientes	Vuelve secundarias las demás actividades de la organización (como producción o finanzas). Sacrifica los demás objetivos de la organización (como utilidad, productividad, eficiencia etc.
PROCESO	Agrupación por etapas del proceso, del producto o de la operación. Énfasis en la tecnología utilizada y enfoque de introversión.	Mejor arreglo físico y disposición racional de los recursos. Utilización económica de la tecnología. Ventaja económica del proceso.	Contraindicada cuando la tecnología sufre cambios y desarrollo tecnológicos. Falta de flexibilidad y adaptación a los cambios.
PROYECTOS	Agrupación de función de salidas o resultados en cuanto uno o más proyectos. Requiere estructura organización flexible y adaptable a las circunstancias del proyecto.	Ideal cuando la concentración de recursos es grande y provisional y cuando el productos es de gran tamaño. Orientada a resultados concretos. Ideal para productos altamente complejos.	Concentra personas y recursos en cada proyecto provisionalmente. Imprevisible en cuanto a nuevos proyectos. Incertidumbre de los especialistas en cuanto a su propio futuro.

Planeación en la organización

LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

A partir de la década de los 50, la Teoría Neoclásica movió la atención que antes estaba en las llamadas “actividades medio” hacia los objetivos o finalidades de la organización. El enfoque basado en el “proceso” y la preocupación mayor en las actividades (medios) sej sustituyo por un enfoque en los resultados y objetivos alcanzados (fines). El enfoque en el  “como” administrar paso a un “porque” administrar. Del énfasis en hacer correctamente el trabajo (the best way de Taylor) para alcanzar eficiencia se paso a enfatizar el trabajo mar relevante a los objetivos de la organización para alcanzar eficiencia. El trabajo paso de un fin en si mismo a un medio de obtener resultados. Esa reformulación significo una revolución en la administración: el cambio en el panorama gravitacional del universo administrativo. Eso porque las personas y la organización estaban más  preocupadas en trabajar que en producir resultados.

Orígenes de la administración por objetivos

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye el modelo administrativo identificado como el espíritu  pragmático y democrático de la teoría Neoclásica. Su aparición ocurrió en 1954, cuando Peter F, Drucker, considerado como padre de la APO, publico un libro sobre administración por objetivos. 

•   La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido.

• Comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados.

Características de la APO.

Procesos por el cual gerentes y subordinados identifican objetivos comunes, definen las áreas  de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y utilizan esos objetivos como guías para su actividad.

Método por el cual el gerente y sus subordinados definen las metas en conjunto; las responsabilidades se especifican para cada uno en función de los resultados esperados, que constituyen los indicadores o patrones de desempeño bajo los cuales se evaluara a ambos.

Analizando el resultado final, el desempeño del gerente y de él subordinado puede evaluarse objetivamente y los resultados alcanzados se pueden comparar con los esperados.

La APO trabaja con el siguiente esquema:

1. Gerente y subordinado se reúnen, discute, negocian y formulan en conjunto los objetivos de desempeño para el subordinado. Objetivos, metas y resultados se negocian entre ellos. La formulación de objetivos es consensual y participativa.
2. A partir de este punto, el gerente se compromete a brindar apoyo, dirección y recursos para que el subordinado pueda trabajar con eficacia, orientado a alcanzar los objetivos. El gerente obtiene resultados y garantiza los medios y recursos (entrenamiento, habilidades, equipos, etc.) para que el subordinado pueda alcanzarlos.
3. El subordinado pasa a trabajar para desempeñar metas y obtiene los medios y recursos necesarios para alcanzar sus objetivos.
4. Periódicamente, gerente y subordinado se reúnen para evaluar en forma conjunta los resultados y el logro de los objetivos.
5. A partir de la evaluación conjunta, existe un reciclado del proceso: se revalúan o redimensionan los objetivos, así como los medios y recursos necesarios

LA APO PRESENTA LAS SIGUIENTES CARACTEREISTICAS:

1. El establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y subordinado:

La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos. Tanto el gerente como su subordinado participan activamente en el proceso de definir y establecer objetivos. Sin embargo, esa participación varía según el sistema adoptado.

2.Establecimiento  de objetivos para cada departamento o posición:La APO esta fundamentada en la definición de objetivos por posiciones de gerencia. Los objetivos pueden denominarse metas, blancos, o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: determinar los resultados que el gerente y subordinados debe alcanzar. Los objetivos deben cuantificarse en plazos definidos. La mayoría de los casos admite de cuatro a ocho objetivos para cada posición específica.

     3.Interrelación entre los objetivos departamentales:

Los objetivos de los diversos departamentos o gerentes involucrados deben estar correlacionados de forma muy cercana. Esta conexión debe implicar objetivos comerciales con objetivos de producción, u objetivos de un nivel con los objetivos de los niveles superiores e inferiores.

      4.Énfasis en la medición y el control de resultados:

A partir de los objetivos establecidos, el gerente y el subordinado pasan, entonces, a elaborar los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor forma. Los planes tácticos son los medios para alcanzar los objetivos departamentales. En la secuencia, los planes tácticos se desdoblaran y de detallaran en planes operacionales en todos los planes tácticos y operacionales la APO enfatiza la cuantificación, la medición y el control. Se hacen necesarios medir los resultados alcanzados y compararlos con los planeados. Si un objetivo no puede medirse, su resultado no puede conocerse. La medición y el control son los elementos que causan las mayores dificultades en la implantación de la APO.
5.      Continua evaluación, revisión y modificación de los planes:

Todos los sistemas de la APO implican la evaluación y la revisión regular del proceso y de los objetivos por alcanzar permitiendo que se tomen las providencias y que se establezcan nuevos objetivos para el siguiente periodo. Existe un ciclo típico de la APO que involucran las etapas escritas a continuación: 

a.  A partir de los objetivos organizacionales y la planeación estratégica, se entablasen los objetivos departamentales para el primer año, entre el gerente del departamento y su superior.

b. El gerente elabora el plan táctico que permite alcanzar los objetivos departamentales establecidos.

c. El gerente elabora con sus subordinados los planes operacionales necesarios para   la implementación del plan táctico de su departamento.

d. Los resultados de la ejecución de los planes se evalúan y comparan continuamente con los objetivos establecidos.

e. En función de los resultados obtenidos, se procede a la revisión y, en su caso, al reajuste de los planes o de los objetivos establecidos.
f. En el siguiente ciclo se establecen los objetivos departamentales para el segundo año, entre el gerente del departamento y su superior, tomando como base los resultados del primer año.
g. Se repite la secuencia del siclo anterior.

Participación activa de las gerencias y de los subordinados:

Existe una intensa participación del gerente y del subordinado. Cuando el gerente define los objetivos, se los vende a los subordinados, los mide y evalúa el   progreso. El proceso se forma mucho más en un control por objetivos que en una administración por objetivos.

      6.     Participación activa de las gerencias y de los subordinados:

Existe una intensa participación del gerente y del subordinado. Cuando el gerente define los objetivos, se los vende a los subordinados, los mide y evalúa el   progreso. 

El proceso se forma mucho más en un control por objetivos que en una administración por objetivos.

7. Apoyo intensivo del personal:La implantación de la APO requiere del apoyo intenso de un personal entrenado y preparado. No se aconseja el abordaje del tipo “hazlo tu mismo” en la APO, pues esta exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser llevado a cargo del personal.

Fijación de Un objetivo.

Un objetivo es un enunciado por escrito sobre los resultados que serán alcanzados en un determinado periodo. 

La APO es un modelo de administración por medio del cual las gerencias de una organización establecen metas para sus administraciones  al principio de cada periodo.

LOS OBJETIVOS MAS COMUNES SON LOS SIGUIENTES

• Posición competitiva en el mercado.
•  Innovación y creatividad en lo productos.
• Productividad, eficiencia y calidad.
• Aplicación rentable de los recursos materiales y financieros.
• Tasa de dividendos o índice de retorno del capital invertido (utilidades).
•  Calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos.
• Responsabilidad publica y social de la empresa.
• Satisfacción del cliente.
• Competitividad en el escenario globalizado.

MODELO DE HUMBLE
Un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa en definir sus metas de utilidad y crecimiento con la necesidad de que el gerente contribuya y se desarrolle.  

MODELO DE ODIORNE
Propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.