sábado, 29 de septiembre de 2012

Enfoque Neoclásico de Administración.


ENFOQUE NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACIÓN

El enfoque neoclásico “consiste en identificar las funciones de los administradores y, en seguida, deducir de ellas los principios fundamentales de la práctica de la administración”.

Principales representantes del enfoque neoclásico:

Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O´Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph C. Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen.

Las principales características de la teoría neoclásica son:

1.      Énfasis de la práctica de la administración.Se caracteriza por destacar los aspectos prácticos de la administración. La teoría solo tiene valor cuando se pone en práctica, los actores neoclásicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma práctica y utilizable, considerando principalmente la acción administrativo.

2.      Reafirmación de los postulados clásicos.Dado que los actores clásicos pretenden poner las cosas en su sitio, retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la época actual para darle una configuración más amplia y flexible.

3.      Énfasis en los principios generales de la administración.
Para el efecto retoman, con criterios más o menos elásticos, los principios de la administración que los actores clásicos utilizaban como “leyes científicas”, en la búsqueda de las soluciones administrativas practicas, se preocuparon por establecer los principios generales de la administración capases de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones, buscan definir como debe el administrador planear, organizar, dirigir y controlar el  trabajo de su subordinados.

4.      Énfasis en los objetivos y en los resultados.
 Deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempeño de las organizaciones.  Los objetivos                  son valores buscados o resultados esperados por la organización, que trata de alcanzarlos a través de la eficiencia de la su operación.

5.      Eclecticismo conceptual.
     La teoría neo-clásica parece una teoría clásica actualizada y se sitúa en el modelo ecléctico             que define la formación del administrador en la segunda mitad del siglo XX.


Aclaración de Eficacia y Eficiencia



Sociedad de las organizaciones.

Uno de los fenómenos que marca el siglo XX  es el surgimiento de una sociedad de organizaciones en la que las tareas sociales importantes están en manos de grandes instituciones como el gobierno, las universidades, los sindicatos, las empresas etc. Tiende a un pluralismo de objetivos, a una diversidad de instituciones y a una difusión del poder. Esas organizaciones interactúan entre si y deben vivir y trabajar juntas, pues ninguna de ellas existe por si sola.

Aspectos administrativos comunes en las organizaciones.


Todas las instituciones son organizaciones y tienen una dimensión administrativa común Drucker destaca tres aspectos principales en organizaciones:



  • En cuanto a los objetivos.
El objetivo de la organización es siempre una contribución específica para el individuo  y la sociedad. Si la organización no define con claridad sus objetivos, no habrá posibilidad alguna de evaluar los resultados ni su eficiencia.

  • En cuanto la administración.
Todas las organizaciones deben adecuar los objetivos de la organización a la necesidad de flexibilidad y libertad individual. Todas requieren de una estructura determinada por la tarea y sus demandas, por un lado, y por los “principios de la administración” generales adecuados a la lógica de la situación por el otro.


  • En cuanto al desempeño individual.
El desempeño individual indica la eficacia del personal que trabaja en las organizaciones.los individuos ejecutan, deciden o planean, pro si mismas; las organizaciones solo actúan en la medida en que sus administradores actuales.


Niveles en la Organización






Principios básicos de organización

Los principios fundamentales de la organización formal son.


1.    División del trabajo: para ser eficiente, la producción debe basarse en la división del trabajo,  que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas tareas.

A corto plazo, las consecuencias de la división del trabajo fueron:

-Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado.
-Mayor eficiencia de la organización, gracias al elemento anterior.
-Reducción de los costos de producción, en especial los de materias primas y fuerza laboral.



   2.  Especialización: la especialización es consecuencia de la división del trabajo: cada órgano o     cargo tiene funciones y tareas específicas y especializadas. Los autores neoclásicos adoptan estos  criterios y pasan a preocuparse por la especialización de los órganos que conforman la estructura   organizacional.



3.   Jerarquía: Este concepto es otra consecuencia del principio de la división del trabajo y del a diversificación funcional en la organización. Esto significa que la organización necesita una estructura jerarquía, además de una estructura de funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados.


4
      Amplitud administrativa

Cuando un administrador tiene muchos subordinados, su amplitud de mando es amplia. En la practica la amplitud de mando promedio establecida por una organización determina la configuración general de su estructura organizacional.

Funciones del administrador.
Las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administración que Fayol definió en su momento (planear, dirigir y controlar) pero con apariencia actualizada.







IMPLICACIONES DE LA TEORÍA NEOCLASICA:
 DEPARTAMENTALIZACION .

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION
CARACTERISTICAS
VENTAJAS
DESVENTAJAS
POR FUNCIONES
Agrupación por actividades o funciones principales. División del trabajo interno por especialización. Auto orientación. Introversión
Mayor utilización de personas especializadas y de recursos. Adecuada para actividad continua, rutinaria y establecida a largo plazo.
Pequeña cooperación interdepartamental mental. Contraindicada en circunstancias ambientales imprevisibles y susceptibles al cambio.
PRODUCTOS Y SERVICIOS
Agrupación por resultados en cuanto producto o servicios. División de trabajo por líneas de productos / servicios énfasis en los productos y servicios. Orientación hacia los resultados.
Define responsabilidad por productos o servicios, facilitando la evaluación de los resultados. Facilita la innovación. Ideal para circunstancias susceptibles al cambio.
Debilidad de la especialización. Alto costo operacional por la duplicación de las especialidades. Contraindica en circunstancias estables y rutinarias.
GEOGRAFICA O TERRITORIAL
Agrupación según ubicación geográfica o territorial. Énfasis en la cobertura geográfica. Orientación de extroversión, mas hacia el cliente que hacia si misma.
mayor ajuste a las condiciones locales o regionales fija responsabilidad por localidad o región, facilitando la evaluación
Debilita la coordinación (ya se a planeación, ejecución y control) de la organización como un todo. Debilidad de la especialización
CLIENTELA
Agrupación según el tipo o tamaño del cliente o comprador. Énfasis en el cliente
Predispone a la organización para satisfacer las demandas de los clientes. Fija responsabilidad por los clientes
Vuelve secundarias las demás actividades de la organización (como producción o finanzas). Sacrifica los demás objetivos de la organización (como utilidad, productividad, eficiencia etc.
PROCESO
Agrupación por etapas del proceso, del producto o de la operación. Énfasis en la tecnología utilizada y enfoque de introversión.
Mejor arreglo físico y disposición racional de los recursos. Utilización económica de la tecnología. Ventaja económica del proceso.
Contraindicada cuando la tecnología sufre cambios y desarrollo tecnológicos. Falta de flexibilidad y adaptación a los cambios.
PROYECTOS
Agrupación de función de salidas o resultados en cuanto uno o más proyectos. Requiere estructura organización flexible y adaptable a las circunstancias del proyecto.
Ideal cuando la concentración de recursos es grande y provisional y cuando el productos es de gran tamaño. Orientada a resultados concretos. Ideal para productos altamente complejos.
Concentra personas y recursos en cada proyecto provisionalmente. Imprevisible en cuanto a nuevos proyectos. Incertidumbre de los especialistas en cuanto a su propio futuro.

Planeación en la organización






















LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

A partir de la década de los 50, la Teoría Neoclásica movió la atención que antes estaba en las llamadas “actividades medio” hacia los objetivos o finalidades de la organización. El enfoque basado en el “proceso” y la preocupación mayor en las actividades (medios) sej sustituyo por un enfoque en los resultados y objetivos alcanzados (fines). El enfoque en el  “como” administrar paso a un “porque” administrar. Del énfasis en hacer correctamente el trabajo (the best way de Taylor) para alcanzar eficiencia se paso a enfatizar el trabajo mar relevante a los objetivos de la organización para alcanzar eficiencia. El trabajo paso de un fin en si mismo a un medio de obtener resultados. Esa reformulación significo una revolución en la administración: el cambio en el panorama gravitacional del universo administrativo. Eso porque las personas y la organización estaban más  preocupadas en trabajar que en producir resultados.

Orígenes de la administración por objetivos

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye el modelo administrativo identificado como el espíritu  pragmático y democrático de la teoría Neoclásica. Su aparición ocurrió en 1954, cuando Peter F, Drucker, considerado como padre de la APO, publico un libro sobre administración por objetivos. 


  •   La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido.
  • Comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados.


Características de la APO.

Procesos por el cual gerentes y subordinados identifican objetivos comunes, definen las áreas  de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y utilizan esos objetivos como guías para su actividad.
Método por el cual el gerente y sus subordinados definen las metas en conjunto; las responsabilidades se especifican para cada uno en función de los resultados esperados, que constituyen los indicadores o patrones de desempeño bajo los cuales se evaluara a ambos.
Analizando el resultado final, el desempeño del gerente y de él subordinado puede evaluarse objetivamente y los resultados alcanzados se pueden comparar con los esperados.

La APO trabaja con el siguiente esquema:
  1. Gerente y subordinado se reúnen, discute, negocian y formulan en conjunto los objetivos de desempeño para el subordinado. Objetivos, metas y resultados se negocian entre ellos. La formulación de objetivos es consensual y participativa.
  2. A partir de este punto, el gerente se compromete a brindar apoyo, dirección y recursos para que el subordinado pueda trabajar con eficacia, orientado a alcanzar los objetivos. El gerente obtiene resultados y garantiza los medios y recursos (entrenamiento, habilidades, equipos, etc.) para que el subordinado pueda alcanzarlos.
  3. El subordinado pasa a trabajar para desempeñar metas y obtiene los medios y recursos necesarios para alcanzar sus objetivos.
  4. Periódicamente, gerente y subordinado se reúnen para evaluar en forma conjunta los resultados y el logro de los objetivos.
  5. A partir de la evaluación conjunta, existe un reciclado del proceso: se revalúan o redimensionan los objetivos, así como los medios y recursos necesarios

LA APO PRESENTA LAS SIGUIENTES CARACTEREISTICAS:


  1. El establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y subordinado:
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos. Tanto el gerente como su subordinado participan activamente en el proceso de definir y establecer objetivos. Sin embargo, esa participación varía según el sistema adoptado.

2.Establecimiento  de objetivos para cada departamento o posición:La APO esta fundamentada en la definición de objetivos por posiciones de gerencia. Los objetivos pueden denominarse metas, blancos, o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: determinar los resultados que el gerente y subordinados debe alcanzar. Los objetivos deben cuantificarse en plazos definidos. La mayoría de los casos admite de cuatro a ocho objetivos para cada posición específica.


     3.Interrelación entre los objetivos departamentales:
Los objetivos de los diversos departamentos o gerentes involucrados deben estar correlacionados de forma muy cercana. Esta conexión debe implicar objetivos comerciales con objetivos de producción, u objetivos de un nivel con los objetivos de los niveles superiores e inferiores.

      4.Énfasis en la medición y el control de resultados:
A partir de los objetivos establecidos, el gerente y el subordinado pasan, entonces, a elaborar los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor forma. Los planes tácticos son los medios para alcanzar los objetivos departamentales. En la secuencia, los planes tácticos se desdoblaran y de detallaran en planes operacionales en todos los planes tácticos y operacionales la APO enfatiza la cuantificación, la medición y el control. Se hacen necesarios medir los resultados alcanzados y compararlos con los planeados. Si un objetivo no puede medirse, su resultado no puede conocerse. La medición y el control son los elementos que causan las mayores dificultades en la implantación de la APO.
5.      Continua evaluación, revisión y modificación de los planes:
Todos los sistemas de la APO implican la evaluación y la revisión regular del proceso y de los objetivos por alcanzar permitiendo que se tomen las providencias y que se establezcan nuevos objetivos para el siguiente periodo. Existe un ciclo típico de la APO que involucran las etapas escritas a continuación: 

a.  A partir de los objetivos organizacionales y la planeación estratégica, se entablasen los objetivos departamentales para el primer año, entre el gerente del departamento y su superior.

b. El gerente elabora el plan táctico que permite alcanzar los objetivos departamentales establecidos.

c. El gerente elabora con sus subordinados los planes operacionales necesarios para   la implementación del plan táctico de su departamento.

d. Los resultados de la ejecución de los planes se evalúan y comparan continuamente con los objetivos establecidos.

e. En función de los resultados obtenidos, se procede a la revisión y, en su caso, al reajuste de los planes o de los objetivos establecidos.
f. En el siguiente ciclo se establecen los objetivos departamentales para el segundo año, entre el gerente del departamento y su superior, tomando como base los resultados del primer año.
g. Se repite la secuencia del siclo anterior.
Participación activa de las gerencias y de los subordinados:
Existe una intensa participación del gerente y del subordinado. Cuando el gerente define los objetivos, se los vende a los subordinados, los mide y evalúa el   progreso. El proceso se forma mucho más en un control por objetivos que en una administración por objetivos.




      6.     Participación activa de las gerencias y de los subordinados:
Existe una intensa participación del gerente y del subordinado. Cuando el gerente define los objetivos, se los vende a los subordinados, los mide y evalúa el   progreso. 
El proceso se forma mucho más en un control por objetivos que en una administración por objetivos.


7. Apoyo intensivo del personal:La implantación de la APO requiere del apoyo intenso de un personal entrenado y preparado. No se aconseja el abordaje del tipo “hazlo tu mismo” en la APO, pues esta exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser llevado a cargo del personal.





Fijación de Un objetivo.

Un objetivo es un enunciado por escrito sobre los resultados que serán alcanzados en un determinado periodo. 

La APO es un modelo de administración por medio del cual las gerencias de una organización establecen metas para sus administraciones  al principio de cada periodo.




LOS OBJETIVOS MAS COMUNES SON LOS SIGUIENTES

  • Posición competitiva en el mercado.
  •  Innovación y creatividad en lo productos.
  • Productividad, eficiencia y calidad.
  • Aplicación rentable de los recursos materiales y financieros.
  • Tasa de dividendos o índice de retorno del capital invertido (utilidades).
  •  Calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos.
  • Responsabilidad publica y social de la empresa.
  • Satisfacción del cliente.
  • Competitividad en el escenario globalizado.







MODELO DE HUMBLE
Un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa en definir sus metas de utilidad y crecimiento con la necesidad de que el gerente contribuya y se desarrolle.  



MODELO DE ODIORNE
Propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.








Enfoque Humanista de la Administración Teoría de las Relaciones Humanas.

1.)
 Teoría de las Relaciones Humanas...


Esta escuela le da una gran importancia al estudio del factor humano en la administración.

El énfasis esta en las personas y grupos sociales  que trabajan y participan en las organizaciones a diferencia de la escuela científica de Taylor que valoraba los aspectos técnicos y formales.  La escuela humanista comienza con estudios e investigaciones de educadores, filósofos, psicólogos, sociólogos y humanistas. 




PRELUDIO DEL ENFOQUE HUMANÍSTICO
PSICOLOGÍA DEL TRABAJO O INDUSTRIAL

Su objetivo era el análisis de las características humanas que cada tarea exige a su ejecutante y una selección científica de los empleados basada en estas características por medio de test psicológicos. 


PSICOLÓGIA DEL TRABAJO O INDUSTRIAL

También se mira el tema de la adaptación del trabajo al trabajador estudiando la personalidad del trabajador y del directivo la motivación y los incentivos del trabajo el liderazgo, la comunicación y las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organización.








TEORIAS TRANSITORIAS


Hugo Münsterberg (1863-1916)
Introduce la psicología aplicada a las organizaciones y del empleo de los test para selección del personal.  





OrdwayTead (1960-1933) Fue el pionero en tratar la orientación democrática en la administración.  


Mary Parker Follett (1868-1933)

Introduce la psicología en la Administración. La motivación y el liderazgo juegan un papel importante en la productividad.

PRINCIPIOS

• Principio de la comunicación directa: Se logra mejor coordinación mediante relaciones directas entre las personas del grupo de trabajo.
• Principio de relaciones recíprocas: La labor que uno de los miembros del grupo realiza incide en el trabajo de los demás.
• Principio de la ley de la situación: cada situación concreta es lo que debe determinar lo que está bien y lo que está mal teniendo en cuenta su contexto.
• Principio del control sobre los hechos:   A medida que se perfecciona el proceso del trabajo, el control se hace menos personal y se enfoca más hacia los resultados.

Chester Barnard (1886-1961)

• Introdujo la teoría de la cooperación en la organización.  Como las personas tienen limitaciones personales (biológicas, físicas y psicológicas) las superan por medio del trabajo en conjunto.








ENFOQUE HUMANISTA

Su mayor representante es George Elton Mayo (1880-1949) nacido en Australia llego a ser considerado un científico social.
Mayo realizo un estudio de investigación en una industria textil en (1924).

PROLEMA
ROTACION DEL PERSONAL DEL 250 % AL AÑO.
SOLUCIONES
INCENTIVOS SALARIALES  LO CUAL NO FUNCIONO
SOLUCION DE MAYO
INTERVALOS DE DESCANZO, DELEGACIÓN A OPERARIOS EL HORARIO DE PRODUCCIÓN, CONTRATACIÓN DE ENFERMERA.
RESULTADO
AUMENTO DE LA  PRODUCCIÓN Y DISMINUCIÓN DE LA ROTACIÓN DEL PERSONAL.



EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
Desde 1924 la academia nacional de ciencias de los Estados Unidos patrocinaba estudios en las empresas para saber que tanta influencia ejercían en la productividad de los trabajadores ciertas condiciones ambientales como la luminosidad, el ruido el calor etc.
También se trataba de obtener información sobre las causas que afectaban la salud de los trabajadores.  Para que esta información resultara confiable, debería realizarse un estudio mediante observaciones planificadas.  En 1927 se encargo a Elton Mayo para que dirigiera una investigación en la Western Electric Company situada en el barrio Hawthorne en la ciudad de Chicago. 


PRIMERA ETAPA

CONCLUSIONES
No hay relación directa entre la mejor iluminación y el aumento de la productividad.
Se advierte la presencia del factor Psicológico y su preponderancia sobre el factor fisiológico de donde se concluyo que las condiciones psicológicas afectan la eficiencia de los operarios.

SEGUNDA ETAPA


CONCLUSIONES

• Al no tener una supervisión muy rigída hacia sentir mejor a las operarias y trabajaban con mayor libertad y menos temores.
• El ambiente amistoso y sin presiones en el que se permitía la conversación aumentaba la satisfacción en el trabajo.
• No había temor al supervisor pues este funcionaba como orientador.
• El desarrollo social genero un equipo debido a la amistad.
• Se desarrollan objetivos comunes como aumentar el ritmo de producción, aun cuando se les pidiera trabajar normalmente.
  




TERCERA ETAPA
CONCLUSIONES

En una empresa coexisten dos tipos de organizaciones:

  La formal que es la que se rige por las normas, métodos y procedimientos establecidos por la empresa.

 La informal que resulta de las relaciones establecidas entre los miembros de la organización y se basa en intereses comunes, expectativas, sentimientos etc.

En este paso de la investigación echo por medio de entrevistas se observa también un conflicto, tensión, inquietud y descontento por la lealtad hacia la empresa y el grupo.

CUARTA ETAPA  
ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL
CONCLUSIONES

1
• Los operarios llegaron a un nivel de producción del cual no quisieron pasar.
2
 Los miembros del grupo desarrollaron tales sentimientos de solidaridad que si alguien resultaba afectado, todos respondían.
3
  El grupo estableció unos patrones de conducta para asegurar su defensa considerando desleal a quien hiciera algo que perjudicara a un compañero.
4
 El grupo exigió a los más capaces y rápidos disminuir su producción al nivel de los más lentos.







-El nivel de producción es resultado de la integración social

La capacidad social de trabajador es la que determina su nivel de competencia y eficiencia, mas no su capacidad de ejecutar movimientos eficientes dentro del tiempo establecido. Entre mayor  sea la integración social en grupo de trabajo, mayor será la disposición a producir.


-Comportamiento social de los empleados.

Los trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. Por cualquier deviación de las normas grupales, el trabajador sufre sanciones sociales o morales de las colegas, como intento de que se ajusten los patrones del grupo 





-Recompensas y sanciones sociales

Los operarios que producen más o menos de lo que establece la norma socialmente determinada pierden el respeto y la consideración de sus colegas.




Cada grupo social desarrolla creencias o expectativas en relación a la administración esas creencias y expectativas (sean reales o imaginarias) influyen en las actitudes, en las normas y los patrones de comportamiento que el grupo define como aceptables.




-Grupos informales

La empresa se visualizo como una organización social compuesta pro grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organización formal de la empresa; es decir, con los propósitos definidos por al empresa. Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa que con frecuencia esta en contraposición con la organización formal establecida por la dirección.

-Relaciones humanas.

Las relaciones humanas son las acciones y actitudes desarrolladas a partir de los contactos entre personas y grupos.

La comprensión de las relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados se sus subordinados y la creación de una atmosfera en la que casa persona es alentada a expresarse de manera libre y sana.


El comportamiento humano se ve influenciado por las actitudes y normas informales que existen en los grupos de lo que forma parte.

Cargo.

-Importancia del contenido del cargo.

Observaron que los operarios cambiaban de posición para evitar la monotonía, lo que iba en contra d la política de la empresa. Esos cambios producían efectos negativos en la producción pero elevaban la moral del grupo.


-Énfasis en los aspectos  emocionales.


Los aspectos emocionales no planeados e irracionales del comportamiento humano merecen una atención especial. A eso se debe el nombre de sociólogos de la administración que se les da a los autores humanistas.


-El Liderazgo.



El liderazgo en necesario en todos los tipos de organización humana, ya sea en las empresas o en cada uno de sus departamentos. También en esencial en las funciones de la administración porque el administrador necesita conocer la motivación humana y saber conducir las personas, esto es ser líder.


La teoría de las relaciones humanas comprobó la enorme influencia del liderazgo en el comportamiento de las personas. El experimento realizado por Hawthorne tuvo un merito entre otros, de mostrar la existencia de los lideres informales que encarnaban las normas y las expectativas del grupo.


Según los autores de la teoría de las relaciones humanas, el liderazgo puede verse desde perspectivas diferentes a saber.

TEORIAS SOBRE LIDERAZGO

Las teorías sobre liderazgo formuladas por los autores de as relaciones humanas pueden clasificarse en tres grupos cada uno de los cuales tiene sus propias características:

Teorías de rasgos de personalidad.

Un rasgo es una cualidad o característica distintiva de la personalidad, según esta teoría el líder posee rasgos específicos de personalidad que lo distinguen de las demás personas.
Cada autor especifica algunos rasgos característicos de personalidad que definen el líder como los siguientes:



  1. Rasgos físicos: Energía, apariencia personal, estatura y peso.
  2. Rasgos sociales: Cooperación, habilidades interpersonales y habilidad administrativa.
  3. Rasgos relacionados con el trabajo: interés en la realización, persistencia e iniciativa.

Teorías de estilos de liderazgo.

Estudian el liderazgo en cuanto a estilos de comportamiento del líder frente a los subordinados. Mientras el enfoque de rasgos apunta a lo que es el líder el enfoque de estilos de liderazgo se refiere a lo que hace el líder, a su manera de comportarse en el ejercicio del liderazgo.
Cada seis semanas la dirección de cada grupo era asumida por líderes que utilizaban tres estilos diferentes: Autoritario, Liberal y democrático.

Cada seis semanas la dirección de cada grupo era asumida por líderes que utilizaban tres estilos diferentes: Autoritario, Liberal y democrático.

Autocrático: El líder centraliza las decisiones e impone órdenes al grupo.
Liberal: El líder delega todas las decisiones en el grupo y no ejerce ningún control.
Democrático: El líder conduce y orienta el grupo, e incentiva la participación de las personas.

Teorías situacionales del liderazgo.

Las teorías situacionales parten de un contexto más amplio y pregonan que no existe un único estilo o característica de liderazgo valido en cualquier situación.

Del enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proposiciones:

  1. Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, generalmente el liderazgo es limitado y está sujeto a controles del jefe.
  2. Un líder puede asumir diferentes patrones e liderazgo frente a cada uno de sus subordinados.
  3.  El líder también puede asumir diferentes patrones de liderazgo.





ORGANIZACION INFORMAL

Los conceptos fundamentos de la  teoría de las relaciones humanas fueron expuestos  por Roethlisberger y Dickson que relatan con detalle el experimento realizado en Hawthorne.

Características de la organización informal:
  1. Relación de cohesión o de antagonismo: Las personas en las empresas crean relaciones de simpatía o antipatía.
  2. Estatus : Las personas interactúan en grupos informales en los que adquieren cierta posición social.
  3. Colaboración espontanea: Son las organizaciones informales es un claro  ejemplo.
  4. Posibilidad de oposición a la organización formal, La organización informal puede estar en desacuerdo con los objetivos de la empresa.
  5.  Patrones de relaciones y actitudes: Los grupos informales desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados y asimilado por sus miembros.
  6. Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales: Los grupos informales tienden a modificarse con los cambios de la organización formal.
  7. La organización informal trasciende la organización formal: la organización informal está constituida por interacciones y relaciones espontaneas cuya duración y naturaleza trascienden las interacciones y relaciones formales. Mientras la organización formal esta circunscrita al área física y el horario de trabajo de la empresa.
  8. Estándares de desempeño en los grupos informales: Los estándares no siempre corresponden a los establecidos por la administración, pueden ser más o menos amplios, pueden recordar u oponerse, dependiendo del grado de motivación del grupo frente a los objetivos de la empresa.






Evaluación critica de la teoría de las relaciones humanas.

A partir de 1939, cuando Roethlisberger y Dickson relataron el experimento realizado en Hawthorne, la teoría de las relaciones humanas paso a denominar la teoría administrativa.

Entre las críticas a esta teoría, podemos destacar las siguientes...

Oposición cerrada a la teoría clásica.
En muchos aspectos, la  teoría de las relaciones humanas se opuso diametralmente a la  administración científica.

Enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones empresariales

  • Son criticados por la interpretación inadecuada y distorsionada de los problemas de las relaciones empresariales, bien sea por la compresión del problema del conflicto y delos intereses en conflicto de los empleados y de la organización, o bien por la adecuada ubicación de las causas e implicaciones de ese conflicto.
  • La función principal del administrador consiste en solucionar conflictos y evitar que aparezcan e interfieran negativamente en al armonía empresarial.
  • La aplicación de esta teoría sirvió de instrumento clínico al administrador estadounidense para solucionar los problemas derivados del conflicto y la insatisfacción humana en el trabajo.
      Siete proposiciones representan la promoción característica de prácticas eficaces de relaciones humanas en el trabajo:

1 Necesidad de que el administrador utilice generalizaciones ínter-disciplinarias.
2 Importancia de la participación del empleado.
3 Estudio de los roles sociales del empleado.
4 Función de la comunicación.
5 Necesidad de trabajar en equipo.
6 La constatación de que la organización es un sistema social.
7 desarrollo de la habilidad del administrador en relaciones humanas.

Concepción ingenua y romántica del operario

· Los autores de los años de 1940 y de los de 1950 imaginaban un trabajador feliz, productivo e integrado al ambiente de trabajo.


· Se comprobó que el supervisor liberal, concentrado en el trabajador, no siempre presentaba los grupos más productivos.





2.) 

 Administración por Valores...


 La Administración por Valores es un medio o herramienta social usada como guía para llegar hacia un fin, u objetivo general establecido.

*     Que tiene por motor principal los valores humanos, y que enfocados hacia la administración tiene el fin de planificar, organizar, dirigir y controlar la gestión del personal existente en esta unidad empresarial.

Basándose en los valores establecidos como principales y fundamentales. La administración por   valores   es un camino hacia otra percepción con respecto al recurso humano.  

(ApV...)


El término «Administración por Valores" (ApV) aplicado a la dirección de empresas y fue acuñado a finales del siglo pasado, en 1997,  por los profesores Salvador García y Shimon Dolan en Barcelona, el mismo año que lo hicieron sus colegas norteamericanos Ken Blanchard y  Michael O'Connor en San Francisco, varios años antes de que se empezara a hablar en el mundo de Responsabilidad Social de la Empresa (RSE). Otros autores que han propuesto el mismo concepto son  Hall y Tonna  en 2001 y Fernández Aguado  ese mismo año.



Tendencias.

ü  Necesidad de calidad y Orientación al cliente.
ü  Necesidad de Autonomía y responsabilidad profesional.
ü  Necesidad de evolución de jefes a líderes facilitadores.
ü  Necesidad de estructuras organizativas mas aplanadas y ágiles.   




·       Exponentes:

   Blanchard, K. y O' Connor, M. (1997). quien hablaba de cómo lograr el éxito organizacional y personal mediante el compromiso con una misión y unos valores compartidos.
   
    Michael O’Connor, Ph.D., es fundador del Centro de Administración por Valores y creador del proceso APV. Es entrenador ejecutivo, maestro consultor de consultores y conferencista.
 




L

La filosofía de la administración por valores identifica tres actos de la vida: 

a)  Realizar. La iniciativa de su aplicación surge con el dueño de la empresa o bien el alto mando de la misma, quien debe reflexionar y determinar lo que quiere hacer para trascender y alcanzar los ideales definiendo así sus valores.


  b) Conectar. Se procede hacer un análisis respecto al cómo se relaciona con todos los demás, el cómo está aplicando sus valores definidos y de qué manera comparte (en el plano personal y empresarial) los diversos ideales.


  c) Integrar. Luego de sensibilizar la realidad de sus propósitos, es necesario que reorganice o modifique sus enfoques para resolver lo que realmente es importante y significante para él y quienes lo rodea.


IUna vez entendidos estos conceptos podremos comenzar a establecer..



    1.- Aclarar la misión y los valores con base a la misión que ha establecido la organización. En esta fase de aclaración, cumplecomo papel importante la interrelación de los empleados para expresar libremente sus ideas que facilitarán el listado de los valores que se determinen para su cumplimiento; esto con la autorización y promoción de la misión y valores por parte de la máxima dirección.

Esta fase tiene el objetivo principal de integrar los aspectos estratégicos que desea la empresa, con la percepción y compromiso de los empleados para lograr eficientemente su cumplimiento.


2.- Comunicar la misión y los valores para que todos los integrantes de la organización estén enterados de cuál será la razón de ser de sus esfuerzos en los próximos años y qué tipo de actitudes tomarán para su cumplimiento.



En esta fase es fundamental considerar la aplicación de una comunicación efectiva, en un buen ambiente organizacional, además de sistemas motivacionales significativos para que todos empaticen y pongan diariamente en práctica los valores definidos. Se deduce que, la gran tarea del jefe de un grupo de trabajo estará centrada en idear cómo aplicará las habilidades directivas para “vender” la idea de los grandes beneficios que se obtendrán al cumplir con estas premisas estratégicas.




3.- Alinear las prácticas diarias con la misión y valores establecidos la cual surgirá desde el momento en que se ponga en práctica y se comience a vigilar la participación de todos los miembros de la organización en su cumplimiento. En esta fase es recomendable utilizar criterios de evaluación y retroalimentación para que todos los que se involucren en la empresa (empleados, clientes, proveedores, distribuidores) Compartan sus opiniones y sean verificadas con la evaluación de resultados obtenidos.

Entre las herramientas de monitoreo que pueden ser utilizadas en esta fase están: Entrevistas de satisfacción de clientes, evaluaciones administrativas, técnicas de retroalimentación, entrevistas directas, encuestas, entre otras.

Gracias a esta información se podrán detectar las fallas que serán necesarias remediar (a través de una retroalimentación o ajuste); de tal manera que se replantee el comportamiento requerido para cumplir con los compromisos y valores definidos por la empresa, alcanzando así, la mejora continua. De esta manera, en esta fase se tiene que supervisar las prácticas a nivel individual, grupal y organizacional de todos los miembros de la empresa.

SPOP



Solución de Problemas Orientadas a las Personas.  Aquí el ombudsman juega el papel de mediador y les recuerda los valores-guías y luego sigue el proceso SPOP.


PROBLEMATICA ACTUAL 2012.
¿conflicto de intereses?



Cuando se trata de otros conflictos no personales se usa el Plan de Acción para Resolver Diferencias. SPOT –Solución de Problemas Orientada a las Tareas.



Además, en una compañía todo el mundo deberá declarar sus metas de desarrollo personal. Las mismas se concentran en determinadas áreas claves de desempeño ajustado a los valores y tienen el objetivo de mejorar la conducta individual, los aportes de grupos o equipos de trabajo y los resultados organizacionales.


Ventajas...

ü Es una HERRAMIENTA  sobre el éxito organizacional y personal,   a través de compromiso con una misión y unos valores.
ü Es un buen comienzo para llevar a cabo un cambio en nuestras vidas a nivel personal y profesional.

ü   Orienta a aquellas personas que quieran ALCANZAR  en SU EMPRESA metas y propósitos con un ÉXITO ENFOCADO POR SUS VALORES CORPORATIVOS.

ü  Hoy día es muy importante enfatizar en la práctica de los valores en el contexto organizacional, ya que estamos viviendo en una era donde hay muchos anti valores que pretenden dirigir nuestras vidas y las organizaciones.



las Empresas son Sistemas Sociales caóticos, los cuales no pueden regularse mediante instrucciones ni mediante objetivos dirigistas. Su capacidad de autorización deriva esencialmente de que sus componentes asuman libremente un conjunto de valores o principios de acción compartidos.

Hablar de ApV no es exactamente lo mismo que hablar de la emergente disciplina de Ética Empresarial, aunque sean enfoques emparentados.
No lo es lo mismo hablar del valor de la creatividad para innovar y competir, lo cual NO es una preocupación central de la ApV, lo cual constituye un tema característico de Ética Empresarial.

La ApV pretende esencialmente: 

1) El equilibrio entre la salud económica, la salud emocional  y la salud ética de
la empresa, generando así una  mayor  felicidad interna,  una mayor ventaja
competitiva en el mercado y una mayor contribución a un mundo.



2) Construir participativamente una idea ilusionante y ética de hacia dónde vamos, para qué y con qué compromiso de  reglas del juego. 



3) Humanizar la empresa, en el sentido de considerar a las personas como fines a potenciar y no como meros “recursos humanos a optimizar” 


4.) Incrementar unión, el potencial y credibilidad de la propiedad frente al
equipo directivo de la empresa ante sí mismos, ante sus colaboradores y ante
el conjunto de la sociedad, que esta le rodea.