sábado, 29 de septiembre de 2012

Enfoque Neoclásico de Administración.


ENFOQUE NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACIÓN

El enfoque neoclásico “consiste en identificar las funciones de los administradores y, en seguida, deducir de ellas los principios fundamentales de la práctica de la administración”.

Principales representantes del enfoque neoclásico:

Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O´Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph C. Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen.

Las principales características de la teoría neoclásica son:

1.      Énfasis de la práctica de la administración.Se caracteriza por destacar los aspectos prácticos de la administración. La teoría solo tiene valor cuando se pone en práctica, los actores neoclásicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma práctica y utilizable, considerando principalmente la acción administrativo.

2.      Reafirmación de los postulados clásicos.Dado que los actores clásicos pretenden poner las cosas en su sitio, retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la época actual para darle una configuración más amplia y flexible.

3.      Énfasis en los principios generales de la administración.
Para el efecto retoman, con criterios más o menos elásticos, los principios de la administración que los actores clásicos utilizaban como “leyes científicas”, en la búsqueda de las soluciones administrativas practicas, se preocuparon por establecer los principios generales de la administración capases de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones, buscan definir como debe el administrador planear, organizar, dirigir y controlar el  trabajo de su subordinados.

4.      Énfasis en los objetivos y en los resultados.
 Deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempeño de las organizaciones.  Los objetivos                  son valores buscados o resultados esperados por la organización, que trata de alcanzarlos a través de la eficiencia de la su operación.

5.      Eclecticismo conceptual.
     La teoría neo-clásica parece una teoría clásica actualizada y se sitúa en el modelo ecléctico             que define la formación del administrador en la segunda mitad del siglo XX.


Aclaración de Eficacia y Eficiencia



Sociedad de las organizaciones.

Uno de los fenómenos que marca el siglo XX  es el surgimiento de una sociedad de organizaciones en la que las tareas sociales importantes están en manos de grandes instituciones como el gobierno, las universidades, los sindicatos, las empresas etc. Tiende a un pluralismo de objetivos, a una diversidad de instituciones y a una difusión del poder. Esas organizaciones interactúan entre si y deben vivir y trabajar juntas, pues ninguna de ellas existe por si sola.

Aspectos administrativos comunes en las organizaciones.


Todas las instituciones son organizaciones y tienen una dimensión administrativa común Drucker destaca tres aspectos principales en organizaciones:



  • En cuanto a los objetivos.
El objetivo de la organización es siempre una contribución específica para el individuo  y la sociedad. Si la organización no define con claridad sus objetivos, no habrá posibilidad alguna de evaluar los resultados ni su eficiencia.

  • En cuanto la administración.
Todas las organizaciones deben adecuar los objetivos de la organización a la necesidad de flexibilidad y libertad individual. Todas requieren de una estructura determinada por la tarea y sus demandas, por un lado, y por los “principios de la administración” generales adecuados a la lógica de la situación por el otro.


  • En cuanto al desempeño individual.
El desempeño individual indica la eficacia del personal que trabaja en las organizaciones.los individuos ejecutan, deciden o planean, pro si mismas; las organizaciones solo actúan en la medida en que sus administradores actuales.


Niveles en la Organización






Principios básicos de organización

Los principios fundamentales de la organización formal son.


1.    División del trabajo: para ser eficiente, la producción debe basarse en la división del trabajo,  que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas tareas.

A corto plazo, las consecuencias de la división del trabajo fueron:

-Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado.
-Mayor eficiencia de la organización, gracias al elemento anterior.
-Reducción de los costos de producción, en especial los de materias primas y fuerza laboral.



   2.  Especialización: la especialización es consecuencia de la división del trabajo: cada órgano o     cargo tiene funciones y tareas específicas y especializadas. Los autores neoclásicos adoptan estos  criterios y pasan a preocuparse por la especialización de los órganos que conforman la estructura   organizacional.



3.   Jerarquía: Este concepto es otra consecuencia del principio de la división del trabajo y del a diversificación funcional en la organización. Esto significa que la organización necesita una estructura jerarquía, además de una estructura de funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados.


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      Amplitud administrativa

Cuando un administrador tiene muchos subordinados, su amplitud de mando es amplia. En la practica la amplitud de mando promedio establecida por una organización determina la configuración general de su estructura organizacional.

Funciones del administrador.
Las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administración que Fayol definió en su momento (planear, dirigir y controlar) pero con apariencia actualizada.







IMPLICACIONES DE LA TEORÍA NEOCLASICA:
 DEPARTAMENTALIZACION .

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION
CARACTERISTICAS
VENTAJAS
DESVENTAJAS
POR FUNCIONES
Agrupación por actividades o funciones principales. División del trabajo interno por especialización. Auto orientación. Introversión
Mayor utilización de personas especializadas y de recursos. Adecuada para actividad continua, rutinaria y establecida a largo plazo.
Pequeña cooperación interdepartamental mental. Contraindicada en circunstancias ambientales imprevisibles y susceptibles al cambio.
PRODUCTOS Y SERVICIOS
Agrupación por resultados en cuanto producto o servicios. División de trabajo por líneas de productos / servicios énfasis en los productos y servicios. Orientación hacia los resultados.
Define responsabilidad por productos o servicios, facilitando la evaluación de los resultados. Facilita la innovación. Ideal para circunstancias susceptibles al cambio.
Debilidad de la especialización. Alto costo operacional por la duplicación de las especialidades. Contraindica en circunstancias estables y rutinarias.
GEOGRAFICA O TERRITORIAL
Agrupación según ubicación geográfica o territorial. Énfasis en la cobertura geográfica. Orientación de extroversión, mas hacia el cliente que hacia si misma.
mayor ajuste a las condiciones locales o regionales fija responsabilidad por localidad o región, facilitando la evaluación
Debilita la coordinación (ya se a planeación, ejecución y control) de la organización como un todo. Debilidad de la especialización
CLIENTELA
Agrupación según el tipo o tamaño del cliente o comprador. Énfasis en el cliente
Predispone a la organización para satisfacer las demandas de los clientes. Fija responsabilidad por los clientes
Vuelve secundarias las demás actividades de la organización (como producción o finanzas). Sacrifica los demás objetivos de la organización (como utilidad, productividad, eficiencia etc.
PROCESO
Agrupación por etapas del proceso, del producto o de la operación. Énfasis en la tecnología utilizada y enfoque de introversión.
Mejor arreglo físico y disposición racional de los recursos. Utilización económica de la tecnología. Ventaja económica del proceso.
Contraindicada cuando la tecnología sufre cambios y desarrollo tecnológicos. Falta de flexibilidad y adaptación a los cambios.
PROYECTOS
Agrupación de función de salidas o resultados en cuanto uno o más proyectos. Requiere estructura organización flexible y adaptable a las circunstancias del proyecto.
Ideal cuando la concentración de recursos es grande y provisional y cuando el productos es de gran tamaño. Orientada a resultados concretos. Ideal para productos altamente complejos.
Concentra personas y recursos en cada proyecto provisionalmente. Imprevisible en cuanto a nuevos proyectos. Incertidumbre de los especialistas en cuanto a su propio futuro.

Planeación en la organización






















LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

A partir de la década de los 50, la Teoría Neoclásica movió la atención que antes estaba en las llamadas “actividades medio” hacia los objetivos o finalidades de la organización. El enfoque basado en el “proceso” y la preocupación mayor en las actividades (medios) sej sustituyo por un enfoque en los resultados y objetivos alcanzados (fines). El enfoque en el  “como” administrar paso a un “porque” administrar. Del énfasis en hacer correctamente el trabajo (the best way de Taylor) para alcanzar eficiencia se paso a enfatizar el trabajo mar relevante a los objetivos de la organización para alcanzar eficiencia. El trabajo paso de un fin en si mismo a un medio de obtener resultados. Esa reformulación significo una revolución en la administración: el cambio en el panorama gravitacional del universo administrativo. Eso porque las personas y la organización estaban más  preocupadas en trabajar que en producir resultados.

Orígenes de la administración por objetivos

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye el modelo administrativo identificado como el espíritu  pragmático y democrático de la teoría Neoclásica. Su aparición ocurrió en 1954, cuando Peter F, Drucker, considerado como padre de la APO, publico un libro sobre administración por objetivos. 


  •   La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido.
  • Comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados.


Características de la APO.

Procesos por el cual gerentes y subordinados identifican objetivos comunes, definen las áreas  de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y utilizan esos objetivos como guías para su actividad.
Método por el cual el gerente y sus subordinados definen las metas en conjunto; las responsabilidades se especifican para cada uno en función de los resultados esperados, que constituyen los indicadores o patrones de desempeño bajo los cuales se evaluara a ambos.
Analizando el resultado final, el desempeño del gerente y de él subordinado puede evaluarse objetivamente y los resultados alcanzados se pueden comparar con los esperados.

La APO trabaja con el siguiente esquema:
  1. Gerente y subordinado se reúnen, discute, negocian y formulan en conjunto los objetivos de desempeño para el subordinado. Objetivos, metas y resultados se negocian entre ellos. La formulación de objetivos es consensual y participativa.
  2. A partir de este punto, el gerente se compromete a brindar apoyo, dirección y recursos para que el subordinado pueda trabajar con eficacia, orientado a alcanzar los objetivos. El gerente obtiene resultados y garantiza los medios y recursos (entrenamiento, habilidades, equipos, etc.) para que el subordinado pueda alcanzarlos.
  3. El subordinado pasa a trabajar para desempeñar metas y obtiene los medios y recursos necesarios para alcanzar sus objetivos.
  4. Periódicamente, gerente y subordinado se reúnen para evaluar en forma conjunta los resultados y el logro de los objetivos.
  5. A partir de la evaluación conjunta, existe un reciclado del proceso: se revalúan o redimensionan los objetivos, así como los medios y recursos necesarios

LA APO PRESENTA LAS SIGUIENTES CARACTEREISTICAS:


  1. El establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y subordinado:
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos. Tanto el gerente como su subordinado participan activamente en el proceso de definir y establecer objetivos. Sin embargo, esa participación varía según el sistema adoptado.

2.Establecimiento  de objetivos para cada departamento o posición:La APO esta fundamentada en la definición de objetivos por posiciones de gerencia. Los objetivos pueden denominarse metas, blancos, o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: determinar los resultados que el gerente y subordinados debe alcanzar. Los objetivos deben cuantificarse en plazos definidos. La mayoría de los casos admite de cuatro a ocho objetivos para cada posición específica.


     3.Interrelación entre los objetivos departamentales:
Los objetivos de los diversos departamentos o gerentes involucrados deben estar correlacionados de forma muy cercana. Esta conexión debe implicar objetivos comerciales con objetivos de producción, u objetivos de un nivel con los objetivos de los niveles superiores e inferiores.

      4.Énfasis en la medición y el control de resultados:
A partir de los objetivos establecidos, el gerente y el subordinado pasan, entonces, a elaborar los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor forma. Los planes tácticos son los medios para alcanzar los objetivos departamentales. En la secuencia, los planes tácticos se desdoblaran y de detallaran en planes operacionales en todos los planes tácticos y operacionales la APO enfatiza la cuantificación, la medición y el control. Se hacen necesarios medir los resultados alcanzados y compararlos con los planeados. Si un objetivo no puede medirse, su resultado no puede conocerse. La medición y el control son los elementos que causan las mayores dificultades en la implantación de la APO.
5.      Continua evaluación, revisión y modificación de los planes:
Todos los sistemas de la APO implican la evaluación y la revisión regular del proceso y de los objetivos por alcanzar permitiendo que se tomen las providencias y que se establezcan nuevos objetivos para el siguiente periodo. Existe un ciclo típico de la APO que involucran las etapas escritas a continuación: 

a.  A partir de los objetivos organizacionales y la planeación estratégica, se entablasen los objetivos departamentales para el primer año, entre el gerente del departamento y su superior.

b. El gerente elabora el plan táctico que permite alcanzar los objetivos departamentales establecidos.

c. El gerente elabora con sus subordinados los planes operacionales necesarios para   la implementación del plan táctico de su departamento.

d. Los resultados de la ejecución de los planes se evalúan y comparan continuamente con los objetivos establecidos.

e. En función de los resultados obtenidos, se procede a la revisión y, en su caso, al reajuste de los planes o de los objetivos establecidos.
f. En el siguiente ciclo se establecen los objetivos departamentales para el segundo año, entre el gerente del departamento y su superior, tomando como base los resultados del primer año.
g. Se repite la secuencia del siclo anterior.
Participación activa de las gerencias y de los subordinados:
Existe una intensa participación del gerente y del subordinado. Cuando el gerente define los objetivos, se los vende a los subordinados, los mide y evalúa el   progreso. El proceso se forma mucho más en un control por objetivos que en una administración por objetivos.




      6.     Participación activa de las gerencias y de los subordinados:
Existe una intensa participación del gerente y del subordinado. Cuando el gerente define los objetivos, se los vende a los subordinados, los mide y evalúa el   progreso. 
El proceso se forma mucho más en un control por objetivos que en una administración por objetivos.


7. Apoyo intensivo del personal:La implantación de la APO requiere del apoyo intenso de un personal entrenado y preparado. No se aconseja el abordaje del tipo “hazlo tu mismo” en la APO, pues esta exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser llevado a cargo del personal.





Fijación de Un objetivo.

Un objetivo es un enunciado por escrito sobre los resultados que serán alcanzados en un determinado periodo. 

La APO es un modelo de administración por medio del cual las gerencias de una organización establecen metas para sus administraciones  al principio de cada periodo.




LOS OBJETIVOS MAS COMUNES SON LOS SIGUIENTES

  • Posición competitiva en el mercado.
  •  Innovación y creatividad en lo productos.
  • Productividad, eficiencia y calidad.
  • Aplicación rentable de los recursos materiales y financieros.
  • Tasa de dividendos o índice de retorno del capital invertido (utilidades).
  •  Calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos.
  • Responsabilidad publica y social de la empresa.
  • Satisfacción del cliente.
  • Competitividad en el escenario globalizado.







MODELO DE HUMBLE
Un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa en definir sus metas de utilidad y crecimiento con la necesidad de que el gerente contribuya y se desarrolle.  



MODELO DE ODIORNE
Propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.








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